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企业的成长过程，主要经历创业、生存、发展、成熟、规模，这五个阶段。在每个阶段的过渡时期，往往是决定企业能否继续存在的关键时期，而在这段真空期内企业的状态，我们习惯性的称之为“瓶颈阶段”。

能否突破瓶颈限制，是企业进入下一成长阶段的关键。在中国，不少企业，无论是生产制造型还是贸易服务型，都不禁大张旗鼓地进行结构调整和组织变革，使其摆脱束缚、继续发展，这当中不乏成功典范，但更多的企业组织变革项目没有成效，甚至“夭折”。

在我们以往为企业给出企业组织变革辅导的过程中，我们归纳出几个常见的问题：

当企业进入瓶颈期的最初阶段，内外部的矛盾开始彰显、激化，表现为“销售额的低增长或负增长”、“利润下滑”、“管理成本居高不下”、“互相推诿”。是哪里出了问题？或许是销售渠道问题、或许是成本控制问题、又或许是人的课题。似乎，我们总能够在每一个病症的背后找寻到我们认为正确的病因，然而，很遗憾的是，有时候我们所找到的，往往只是更深层次的病因所带来的“并发症”而已。

发现不了真正的病因

当企业发现了病症，不过没有找到真正的、深层次的病因的话，盲目实施“企业组织变革项目”，无疑会给企业及其内部造成不可预知的负面影响或损失，项目最终也只能以失败告终，毕竟，不是每一个“喷嚏”都意味着“感冒”。

我认为，企业内部出现的所有问题，能够归结为到三类：“组织冲突”、“功能冲突”和“沟通冲突”。“销售额的低增长或负增长”可能是销售渠道存在问题，但那可能是销售渠道的“功能冲突”引起的；“利润下滑”可能是由“管理成本居高不下”引起，但也可能就是由于组织结构不合理而造成的矛盾；“互相推诿”可能是企业文化深度不够，但也可能只是沟通不够。

不明白变革的真正含义

在我们的经验中，一个企业变革项目能否成功开展，不仅取决于企业高层管理人员的决心和意志，更大程度上是取决于企业上下员工的认可与支持。在一些失败的案例中，我们不难发现，有时候企业组织变革的含义在员工中间流传，并不是我们所想象的那样正确。“效益不好，要裁员了”、“××新官上任三把火”、“××领导下去了，这次要肃清他的人”……很明显，在员工的印象中，组织变革的作用总是消极的，他们眼中的组织变革，只不过是企业高层管理人员所惯用的“企业政治武器”。甚至于，在一些公司中层以上管理人员心中，也有同样的观念，并觉得自己似乎处在“无间道”中—主观上不愿变革，客观上又必须遵从企业高层和上级领导的变革指示。

如果企业决定经由组织变革的形式来解决企业当前面临的问题、摆脱瓶颈束缚，那么企业的领导者、管理者首先要明白组织变革的真正含义，并将之传递给企业上上下下每一个员工以知晓。

在这种氛围下实施组织变革，无疑会在无形中增加变革过程中的困难阻碍，得不到员工乃至中层骨干的支持和配合，就像医生施症救人，可病人及其亲属不予配合一样，其结果不能说是必然失败，但至少是达不到我们所期望的效果。

对“权威”过分迷信

近年来，有一种在国内外较为流行的管理思路，我们称之为“标杆管理”—企业寻找一个成功的典型作为参照，学习、模仿、改进。一时间，成功的“明星企业”、企业内的“明星领导”、部门中的“明星团队和员工”，都成了企业在管理过程中所津津乐道的“权威”。诚然，这些典型确实在某些他们所熟悉、从事的领域内可以被称之为经典的权威，但这并不意味着，我们事无巨细地都要服从于“权威”。

什么是权威？我们通常认为在某个领域中拥有比常人多的经验、知识、能力和见识，或者在法律角度上拥有定义和解释权的人或机构，就是权威。

一方面，“适合他们的不一定适合我们”。平衡积分卡、6σ管理、KPI绩效考核体系，这些在西方社会已获成功且成为共识的科学管理工具，也许在被运用到中国大环境下的中小型企业后，反而没有简单易行的考勤管理、操作无差错管理来得行之有效。

另一方面，“权威”具有局限性。世界上没有绝对的权威，只有在限定外延的前提下，才有相对的权威，“权威”的局限性正是来自于限定这个外延的“框”。出自“微软中国”的唐骏、李开复，在国内都被誉为“明星领导”，而他们离开微软分别入主“盛大娱乐”和“Google中国”后，却并没有为两家公司带来所期望的效果，原因很简单，因为无论是“盛大”还是“谷歌”，都不是微软。一个明星企业能够造就一个或一批“明星领导”，而反之则未必。

我们在进行企业组织变革的过程中，应该参考那些成功案例、听取权威的意见，但我们更应该寻找那些适合我们公司实际情况的解决方案。治疗感冒并不一定要吃头孢拉丁，有时候一杯感冒冲剂可能更有效。

过于追求所谓的“平衡”

在现代企业管理中，我们提倡“按需设岗、以岗定薪”的组织原则。按需设岗，即根据企业的组织结构、部门划分和组织需求设立不通的岗位，并规定其目的、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系。以岗定薪，指根据岗位类型、工作内容和责任范围的不同，确定各岗位的岗位工资及奖金提取和分配方式。

在进行组织变革时，组织结构、部门岗位及薪酬体系的调整在所难免，我们的高层管理人员用他们认为的“平衡”来营造公司的公平环境。原本应该合并的部门，因为“平衡”而仍旧分立；原本应该拿相同的岗位工资，因为“平衡”而出现较大差异；原本应该按劳取酬的薪酬原则，因为“平衡”而变成新时代里的“大锅饭”。

企业管理过程中，人的平衡固然重要，但到了为平衡而影响企业正常运作与战略发展时，我们更应该勇于打破这种平衡，以求可以营造一个真正“公平、公正、公开”的企业环境，让更多的优秀员工得以施展其才华、发挥其潜能。

这些结果，对于某些中层骨干和员工的个人利益来说，是得到了平衡，但是从公司的整体角度而言，不仅这样的组织变革是失败的，同时也制造了一个带着“公平”光环的不公平环境。

不能彻底执行变革

当企业处于瓶颈时期，执行力变得至关重要。组织结构可以重新调整、部门岗位可以重新设计、业务流程可以重组再造、规章制度可以修订完善，然而这所有的一切离开了强而有力的执行时，就只能是一纸空文，没有任何实际效果，而使得企业变革的推行者们处于“纸上谈兵”的尴尬局面。

我们在为多家企业开展组织变革辅导的过程中发现，一些企业连一个简单的考勤制度都无法有效地执行，即便为他们设计了合理的组织变革方案，也可能得不到彻底地落实执行，其结果就只能是高层管理者的“南柯一梦”。

“执行力”是现代企业管理过程中最核心、最基础、也是最难解决的问题之一。企业日常运营的过程是对公司战略决策的执行，是对业务流程的执行，也是对企业规章制度的执行。执行的好坏将直接关系到企业运营实际成效。

求效心切，欲速而不达

怎样让员工能不遗余力地执行组织变革？好的执行力取决于组织变革方案本身的合理性、组织变革推行者的坚定意志、全员大同的企业价值观，三者缺一不可。

在我们辅导过的企业组织变革项目中，还有一种常见的现象就是“求效心切”。企业变革推行者希望变革能“脱胎换骨”，中层管理骨干希望变革能“立竿见影”，普通员工希望变革能“药到病除”。这种希望是好的，可是却忽略了事物发展的客观规律。任何一个方案、决策的执行都需要一个过程，其效果存在一定的时间滞后性，我们不能要求执行就见效果，事实上也是不可能的。由于这种“求效心切”的心理作用，许多组织变革方案执行没多久，因为看不到期望的结果，而被冠以“无用”的头衔，停止执行。反复多次，对实施组织变革的信心也就荡然无存了，其结果只能是失败。

我们觉得，只有在“时间是实践的必要条件”前提下，实践才能成为检验真理的唯一标准。只有给予充足的时间去实施一系列组织变革方案，经由实践、不断调整，才能取得变革的成功，达到我们最初所期望的效果。

如果我们的企业高层管理者们，在推行企业组织变革时也能如此，那么组织变革将不再是一座不可逾越的“山”，而是企业成长、壮大的强大“助推器”。

企业组织变革失败的原因其实是多方面的，如市场竞争、金融环境、国家经济政治体制等，但企业自身对组织变革过程中的这些常见问题未能及时发现、处理和弥补，才是企业改革失败的根本原因所在。世界五百强企业，如GE、IBM、菲利浦的成功，并非有什么与众不同的诀窍，只不过在组织变革的过程中，面对这些问题，比我们更早地发现、更及时地处理、更有效地弥补。